Kulturna politika Srbije – ‘Ma od toga nema ništa!’

Reakcije na moj clanak ‘Ministar ne sme da cuti’ u Politici (objavljen 26 Juna) su bile mnogobrojne! Medjutim, zapanjilo me je da su bile istovetne. Veliki broj istih komentara na clanak vezano za inicijativu da se otpocne proces resavanja kuturne politike u Srbiji. Ako sam pre clanka u Politici bio zacudjen zasto Ministar cuti, sad sam jos vise zacudjen koncenzusom misljenja javnosti po pitanju kulturnih promena. Svi se slazu sa sledecim: ’Ma od toga nema nista, slabo ce tu sta da se promeni!’. Komentare sam dobio od poznatih, koji pripadaju socijalno razlicitim grupama, i nepoznatih, a svode se na to da od pisanja i protesta nece da bude nista.

Kako je moguce da je komentar javnog mnjenja: ‘od toga nema nista’; ‘protesti kulturnih aktivista i uglednih kulturnih radnika Srbije nece imati nikakvih rezultata’. Ne razumem! Zbog cega se intelektualna elita koja je protestvovala, elita jednog naroda smatra obezvredjenom a njihova akcija nevaznom? Zasto je takav polozaj intelektualca danas u Srbiji? Odakle tolika podvojenost politike, intelgencije i naroda?

Posto ne razumem Srbiju, ne shvatam kako to ona danas funkcionise, vracam se na ono sto mi je poznato. Idem u Englesku, gde sam 17 godina ziveo pre odlaska u Republiku Irsku, doktorirao i predavao na elitnim Univerzitetima. U Velikoj Britaniji je intelektualna elita u prvim drustvenim redovima, oni su lideri, od drzave od univerziteta, preko poslovanja a pogotovo u kulturi. Oni su odgovorni svom narodu. Kroz koji drustveni proces se pravi  intelektualna elita? Kroz dugo godina obrazovanja, vrednog rada i postepenog uspona kroz relevantne institucije. A pripreme za najbolje drustvene pozicije pocinju jos od obdanista.

Ja moram u istu trku da se ukljucim. Moja dva sina zive u Engleskoj, idu u osnovnu skolu. Da bi se upisali u skolu, koja je jedna od boljih u gradu u kome zive, pre toga isli su u elitno obdaniste. Institucionalizovani su jos kao jako mali. Moj stariji sin vec dve godine uzima private casove kako bi se upisao u najbolju srednju skolu sa jednim od najtezih prijemnih ispita. To je neophodno jer je prohodnost iz tih srednjih skola na najbolje univerzitete u Britaniji kao sto je Oxford, Cambridge ili Manchester Univerzitet skoro zagarantovana. Sa tih univerziteta se ide na najbolje poslove, na sam drustveni vrh. Tu se, kao po pravilu, pocinje od nule da bi se eventualno kroz neko vreme i dokazivanje postepeno doslo do vodecih pozicija. Pritom naravno nista nije zagarantovano, jer sve zavisi od licnog kvaliteta, istrajnosti i rezultata rada. Jako je vazno da se bude deo tog sistema i da se pripada krugu ljudi koji ce sutra da preuzmu vodece pozicije. Tako sistem jedne zemlje koristi najbolje ljudske potencijale, da bi zajednica isla napred i za opste dobro.

Za obrazovanje kao i za kulturu treba vreme, ne moze nista da se ostvari preko noci. Ne moze da se postane lider samo zato sto si nekome dobar drug. Nemoguce je, ne zato sto se drugovi ne pomazu u Britaniji, vec zato sto neko ko nema odredjeno obrazovanje i drustveni profil, ko nema proverene rezultate, ne moze da ima pristup krugovima koji predstavljaju drustveni vrh.

To je Britanski model, ali njima je lakse. Britanjia nije imala revoluciju, i ideologiju gde su ljude iz sume preko noci uselili na Dedinje samo zato sto ih je metak omasio. Nije imala decenijama negativnu selekciju gde su intelektualci proganjani i proterivani iz zemlje samo zato sto su imali drugacije misljenje od vladajuceg jednopartijskog rezima. I naravno nije imala devedesete, ratove i socijalni inzenjering u kome se promenila demografska struktura jednog naroda. Nije imala ni masovnu emigraciju mladih i intelektualno sposobnih kao i nasledje drustvene korupcije na svim nivoima. Nije ucenjivana od Evrope i Amerike poslednjih dvdeste godina, nema i sud u Hagu posvecen svojim sunarodnicima.

Shvatio sam! Znam zasto Srbija ovako reaguje. Zasto sto je intelektualac neko ko u popularnoj imaginaciji u Srbiji zapravo ravan nuli i totalno obezvredjen! Jer kroz decenije negativne selekcije, intelktualac u Srbiji je sveden na obezvlascenu poziciju, on nema nikakvu politicku ni drustvenu moc, ne moze nista da uradi, moze samo da prica, ali ne i da ucestvuje u procesu odlucivanja. Diskurs moci ne pripada intelektualcu, moc pripada drugovima i prijateljima koji su iznikli na tragediji Srbije u polednjih decenija. To i objasnjava zasto manje vise ista imena kruze u Srpskoj politici u vec skoro tri decenije. Oni koji imaju vlast, ne moraju da pricaju, nemaju potrebe za tim, jer imaju vlast. I sto manje pricaju manje su sanse da se vidi da nemaju sustinski sta da kazu. I kad je bila sansa da se zemlja povede sa jednim veoma jakim intelektualcem na celu, zavrsilo se sa metkom.

‘Od toga nema nista’ – se ne odnosi na ljude, na vlasti, ni na Minstra kulture, vec na to da od price nema nista, a da je vlast sama po sebi sve. Od javne debate i demokratije koja to podrazumeva, nema nista. To je problem shvatanja sopstvenog i kolektivnog identiteta, ponasanja i razmisljanja.

Javni diskurs ne postoji kod onih koji imaju vlast i moc u Srbiji. Sad razumem Minsitra koji cuti, on ne cuti, on samo nema potrebu da prica, jer ima vlast. Njemu ne treba javna debata on ima moc odlucivanja.

Shvatio sam, ali se ne slazem. Mora da moze i u Srbiji drugacije. Jer Evropska Srbija mora da prihvati Evropske tradicije, gde se politicka moc ostvarjuje kroz javnu debatu, kroz otvoreno drustvo, gde oni koji su lideri imaju obaveze prema onima koje predvode. Ja verujem u sistem u kome se izabiraju najbolji da predvode i koji svojim rezultatima pobedjuju. Ja verujem u istrajnost ljudskog duha i mogucnost promene na bolje. Znam da je moguce, video sam to. Narod je prepoznao vlast, bez tog prepoznavanja vlast ne postoji, ona ne moze i ne sme da postoji sama za sebe, da bude odvojena od naroda kome treba da sluzi. To nije Evropa. Samo Ministar nije kriv jer on prati nasledjen sistem razmisljanja i ponasanja. Ali bez vlasti Ministar postaje ono sta je bio i pre nego sto je postao covek koji odlucuje…a sad bas i ne znam  sta je bio pre, davno sam otisao iz Srbije a Google pretrega ne daje mnogo rezulta o njemu. Valjda je bio miran i povucen covek koji se nije mnogo angazovao ali je bio dobar prijatelj.


Interview with Aleksandar Dundjerovic on Radio Belgrade 2 (Klub 2)

Interview with Aleksandar Dundjerovic on Radio Belgrade 2 (Klub 2) 31 May 2013


VI STE JOŠ UVEK U TRANZICIJI…!?

Dr Aleksandar Dunđerović o menadžmetu u pozorištu u Srbiji posle dvadeset godina i mogućim modelima tranzicije. 2 deo

Kolektiv teatar, „Višnjik”: Morin An Brajan i Atila Pesijah (sa festivala u Teheranu)

Kolektiv teatar, „Višnjik”: Morin An Brajan i Atila Pesijah (sa festivala u Teheranu)

Okosnicu neprofitnog i državnog teatarskog modela u Sjedinjenim državama čine regionalna i lokalna (mesna, gradska) pozorišta. Osnovna razlika između ovog i modela komercijalnog pozorišta jeste u činjenici da neprofitne institucije imaju pristup javnim fondovima, državnim subvencijama (tj budžetskom novcu dobijenom preko naplate poreza) i donacijama. Kada sam u Velikoj Britaniji registrovao svoju kompaniju kao neprofitnu organizaciju, morao sam, kao nezaobilazan deo  dokumentacije, da priložim Izjavu o misiji (najbliže terminološki bi ovde to bio Statut) sa u tančnine obrazloženim ciljevima, namerama i planovima. Gotovo identičnu obavezu bi trebalo da imaju državna ili lokalna pozorišta u Srbiji – da obrazlože planom rada i ciljevima produkcije svoj značaj i status u nacionalnoj kulturnoj strategiji. Sredstva se prikupljaju na osnovu zacrtanog plana i njegovog značaja za kulturnu politiku Fondova i Umetničkih organizacija Struktura registrovane neprofitne kompanije organizaciono bi najbliža bila srpskim nacionalnim, odnosno gradskim pozorištima. To je suština moje teze u knjizi od pre 20 godina, ali i ovog članka. Polazne tačke neprofitne organizacije (u smislu pozorišta kao poslovne firme) jesu Statut i Pravilnik rada (interni „zakoni“ poslovanja). Istovremeno, to je spisak: onih koji je poseduju (suvlasnici); onih koji njome rukovode; programskih ciljeva kakve će projekte producirati. Ako je grad vlasnik pozorišne zgrade, onda se rukovodioci imenuju kao predsednik, potpredsednik, sekretar i blagajnik. Od početka je jasno definisano ko je odgovoran za koja ključna zaduženja za funkcionisanje „poslovne firme“. Tako na primer – u funkciji predsednika i potpredsednika mogu biti – upravnik i umetnički direktor ili izvršni direktori i umetnički direktor, pa čak i umetnički direktor i dramaturg. Poenta je da oni koji obavljaju ove funkcije nisu isključivo menadžeri, već ljudi koji predstavljaju pozorište u javnosti. Uobičajeno je da pozorišni menadžeri nose stratešku i konkretnu odgovornost za osoblje, finansijski i administrativni aspekat funkcionisanja teatra. Opis posla zahteva komercijalno orijentisanog profesionalca, pošto bi trebalo da vodi i osmišljava marketinške, producentske i promotivne aktivnosti. Sekretar ima administrativnu funkciju i pravne zadatke (administrativni direktor). Blagajnik ima finansijsku odgovornost, te bi referenca mogla da bude funkcija finansijskog direktora (ili šefa računovodstva). Ovo je bazična struktura bilo koje neprofitne organizacije. Ako nije jasno šta kompanija predstavlja i šta i kako čini, nejasno je kako može uopšte da funkcioniše. Zaista, nemoguće/nedopustivo je da sve ove tri funkcije (strategija, administracija i finansije) obavlja jedna osoba. Istovremeno, moguće je da grupa glumaca bude u ulozi predsednika i potpredsednika, u smislu kolektivnog odlučivanja, ali nije moguće da dve grupe sa podjednakim ovlašćenjima upravljaju pozorištem: Upravni odbor sastavljen od članova organizacije i direktor/upravnik– menadžer koga imenuje grad ili region. Ko vodi ili poseduje pozorište ( rukovodeća odgovornost) treba da bude regulisano Statutom (kod nas), dokumentom poznatim i kao Izjava o misiji, koji je najvažniji pravni akt. Takođe, neprofitna kompanija mora da ima jasno regulisane pravno-svojinske odnose, pogotovu kada je u pitanju zgrada, tehnička oprema, scena, fundus i magacin, radionice itd. Statut mora da bude transparentan, te jasan u stavkama zašto je kompanija osnovana i koje ciljeve želi da postigne. Takođe je važno da u samom startu budu precizno definisani: finansijska struktura, način donošenja odluka, ovlašćenja, svojinski odnosi, stepen odgovornosti onih koji su zaduženi za vođenje pozorišta, te da te stavke prizna osnivač (grad, država – vlasnik teatra) koji obezbeđuje sredstva za rad. Da su u srpskom pozorištu ovako postavljene stvari – nesporazuma i sukoba poput onih u Ateljeu 212 jesenas – ne bi ni bilo, jer je jasno regulisanoko je odgovoran za upravljanje pozorištem i čija je svojina pozorišno zdanje. Situacije u kojima umetnički direktori sede „skrštenih ruku“, primajući punu platu – a ne učestvuju u stvaranju ili produkciji niti jednog komada u kompaniji u kojoj su zaposleni; ili u kojoj nastaje zabuna ili sukob oko repertoarske politike, koja nije od početka zacrtana i predstavljena, već se ad hoc i neplanski pravi, će biti iskorenjene. Radni zadaci su jasno određeni kao i odgovornosti onih koji rukovode.  Kako subvencije neprofitnih pozorišta potiču od novca iz budžeta lokalne samouprave ili ugovornih sponzorstava (što svuda u svetu donosi umanjenje poreza donatorima) odgovornost prema poreskim obveznicima mnogo je veća. Na primer, u Velikoj Britaniji, Kraljevski nacionalni teatar (RNT) osnovano je ukazom Parlamenta tek 1963. godine, posle 130 godina lobiranja i jedno je od dva državna, subvencionisana pozorišta (druga je RSC – Kraljevska Šekspirova kompanija). Regionalna pozorišta obično sredstva ostvaruju preko nacionalnog Umetničkog saveta, koji je u ovom trenutku uveo ozbiljna ograničenja, u skladu sa merama za prevazilaženje globalne, ekonomske krize. Međutim, postoji veliki broj pozorišnih kompanija kojima je ovo jedini način finansiranja i njihov opstanak zavisi od sposobnosti da obezbede podršku vlade i privuku sponzore. Dakle, ovde je ideja da glumci u pozorištu imaju stalno zaposlenje neodrživa, bolje rečeno nezamisliva. Zapravo, radno mesto u ansamblima sa garantovanom mesečnom platom, penzijom, plaćenim odmorom, čak i ako nisu “na sceni”, kakva je praksa u Srbiji – bilo bi ostvarenje sna za britanske glumce. Sećam se da su svi engleski glumci iz moje kompanije Kolektiv, posle gostovanja sa predstavom „Višnjik“ na Joakiminterfestu u Kragujevcu 2009. godine (osvojila dve nagrade: za najbolju glumicu – Morin An Brajan i za najbolju produkciju), pričali mesecima kasnije, sa mešavinom fascinacije i neverice, o tome kako su njihove kolege u Srbiji u stalnom radnom odnosu! U američkom ili britanskom profesionalnom pozorištu dve retke i veoma značajne rečenice koje glumac može da izgovori sa velikim ponosom su : ‘Primam platu za glumački posao’, i ‘ja sam glumac u stalnom radnom odnosu’! To je više od nagrade za glumu !  Menjanje poslovne svesti i strategije, uvođenje promena u teatarski sistem i upravljanje, omogućavanje veće raznovrsnosti produkcionih modela – u Srbiji tek treba da se dese. Ovaj proces, međutim, nikako ne podrazumeva otpuštanje glumaca i jednogodišnje kolektivne ugovore, ili slepo preuzimanje stranih modela nametnutih regulativom Evropske unije, po „kopi-pejst“ sistemu, bez obzira na kulturne specifičnosti i konkretan kontekst. Pa negativne posledice takvog načina možemo da vidimo u finansijskom sektoru širom EU! Kolapsi ekonomija Grčke, Irske, Španije, Portugalije su primer unitaristički nametnutog pristupa kao rešenja koje treba da odgovara svima. Promena poslovne kulture i sistema vrednosti zasniva se na razumevanju problema koji su karakteristični za lokalnu sredinu, pronalaženje i prilagođavanje modela tako da mogu da budu prihvatljivi na terenu, u realnim okolnostima. Srbija ima sve uslove da prebrodi ovu tranziciju – postoje glumci (srpsko pozorište ima dugu i bogatu tradiciju vrhunskih umetničkih ostvarenja upravo zato što ima prvoklasne glumce), pozorišni umetnici i profesionalci, izuzetni scenski prostori i postoji zahvalna publika – što je čvrsta polazna tačka. Sada – treba da se kreira sistem.  Uradite to, dodajte strategiju i principe poslovanja i srpski pozorišni život će krenuti novim putem – napred. Videli smo niz ministara kulture kako uglavnom besciljno taljigaju kroz svoj mandat, prosto održavajući stare strukture i… meni nejasno baš zašto, ali su oni verovatno mislili da su nešto značajno uradili… kako god bilo – rezultata nije bilo.  Postoji nešto očaravajuće naivno, u stavu srpskih zvaničnika i vodećeg kulturnog establišmenta: oni preterano žele i slepo veruju da se problemi i krizne situacije brinu sami o sebi – rešavaju se sami, ili odu dalje, ili postanu bolji po svojoj sopstvenoj volji. Kao i u kulturi ista je situacija u politici, ekonomiji, pravdosuđu, zdravstvu. A to nije dobro, ne treba se baviti posledicama, već je neophodna akcija i to odmah! Akcija počinje sa kreiranjem nacionalne kulturne vizije/strategije i identiteta i uvođenjem onakvog pozorišnog menadžmenta i kulturne politike kakvi praktično i efikasno mogu da pomognu da se tranzicija realizuje. Nadam se, da za 20 godina pozorište u Srbiji neće više biti u tranziciji i da će druga vrsta članka biti napisana na ovu temu. Ili hoće?

Aleksandar Dundjerovic, Vi ste jos uvek u tranziciji…!?, Ludus, 2013, 189-190, 3.

Available online at: http://www.udus.org.rs/Ludus/Ludus_189_190%2025022013%20(1).pdf


JOŠ UVEK STE U TRANZICIJI…!?

Dr Aleksandar Dunđerović o menadžmetu u pozorištu u Srbiji posle dvadeset godina i mogućim modelima tranzicije. 1 deo

Image

Dva su ključna razloga zbog kojih sam se odlučio da napišem ovaj tekst. Na razmišljanje o srpskoj kulturnoj politici najpre su me isprovocirali brojni novinski napisi o dešavanjima u jednom od najznačajnijih beogradskih pozorišta – Ateljeu 212. Glumci su pretili štrajkom, zatvaranjem teatara – što je, najblaže rečeno, do sa – da bilo nezamislivo. Čak i tokom NATO bombardovanja, 1999. godine, pozorišta su radila zbog profesionalnog ponosa i umetničkog prkosa. Sada je, međutim, došlo do sukoba između uprave i članova ansambla oko vizije, smisla i načina rukovođenja ovom institucijom. Rešenje nemile situacije u prestoničkom pozorištu morao je da nađe sam gradonačelnik Beograda, gospodin Dragan Đilas – formiranjem gradskog Saveta za kulturu, na čijem je čelu ista osoba koja je pre dvadeset godina pisala predgovor jednoj od mojih knjiga, profesorka dr Milena Dragićević Šešić. Upravo tu leži i drugi razlog za ovaj tekst – pre dve decenije Muzej pozorišne umetnosti u Beogradu objavio je moju, u to vreme tematski pionirsku knjigu, „Menadžment u pozorištu“. Morao sam da se zapitam šta se, odnosno šta se nije promenilo u organizacionom pogledu u srpskim teatrima za to vreme. Šta se dogodilo sa implementacijom savremenog menadžmenta, ko je uopšte odgovoran za rukovođenje srp skim pozorištima? Problem koji sam uočio 1993. godine u dlaku je ostao isti krajem 2012, a to je nedostatak modela koji bi olakšali tranziciju zastarelih, soc-realističkih i samoupravljačkih oblika subvencionisanih pozorišnih kuća u moderne organizacije, sposobne da funkcionišu po principima liberalnog tržišta. Napisao sam pre dvadeset godina „Menadžment u pozorištu“ sa željom da doprinesem što bržoj transformaciji jednoobraznog sistema subvencionisanih i pod patronatom vlasti pozorišta u savremenu, modelima funkcionisanja toliko raznovrsnu produkciju. Bila je to prva knjiga sa ovom tematikom na srpskom jeziku. Usledile su brojne studije, ubedljivije i znalačkije od moje – naivno potaknute praktičnim modelima drugih kultura (poput američke) koji bi mogli da budu primenjeni u Srbiji. Želeo sam da pomognem da se što brže uhvati korak sa ubrzanim promenama u svetu tokom devedesetih. Sarađivao sam sa uglednim pozorišnim profesionalcima poput Vojislava Brajovića i Dejana Mijača. Knjiga je našla svoje mesto u studijskim programima akademskih krugova, ali u praksi nije bilo niti jednog pokušaja njene primene. Tokom tih godina, Srbija se našla u vrtlogu žestokih ratova, korupcije na svim nivoima (političke, ekonomske, pravosudne), organizovanog kriminala, profiterstva svih vrsta. Kultura, pre svega pozorište, snalazila se u datim okolnostima sasvim pristojno. Gledališta su bila puna, repertoari zahtevni, glumci slavljeni, čak je bilo i sponzora i donatora da pomažu produkciju. Najznačajniji festivali, poput BITEFa i Sterijinog pozorja, opstali su. Konflikti, tenzije i nerazumevanje između uprava (menadžmenta) i članova ansambala (umetničkog sektora) u teatrima na svim nivoima, međutim, postali su očigledni i trans parentni. Imao sam svojevremeno ličnih iskustava sa ovakvim problemima u pozorištima u Nišu i Kragujevcu.  Od kako je knjiga objavljena, predmet Menadžment u pozorištu našao je svoje mesto na studijama srpskih univerziteta –od najuglednijeg, državnog Fakulteta dramskih umetnosti, do privatnih – poput Univerziteta BK. Obrazovanje budućih pozorišnih menadžera obuhvata upoznavanje sa ključnim oblastima poput marketinga, odnosa sa javnošću, razvoja abonentskih (pretplatnih) kampanja, kalkulacija budžeta, sklapanja dokumentacije za konkurse, fondove i grantove, osmišljavanja projekata – od tehničkih, pravnih, fiskalnih, reklamnih do detalja angažmana ekipe, komunikacije sa umetničkim savetima i donatorima… Uprkos akademskim predispozicijama, u praksi se gotovo ništa od navedenog ne primenjuje planski u srpskim pozorištima. Čast izuzecima, naravno. Pitanje je ostalo isto – kako postići što bezbolnije ovu transformaciju? Teorija menadžmenta i marketinga u kulturi precizira „dva pravca tipične promene u ovoj oblasti: modernizaciju i konvergenciju (povezivanje, okupljanje oko ideje). To ukazuje na proces društvenog povezivanja oko određenih vrednosti tokom modernizacije, poglavito uslovljene principima zapadne ekonomije slobodnog tržišta.“ (Vas Taras i Pirs Stil „U pozadini Hofsteda: iskušavajućih Deset zapovesti međukulturnog istra živanja“, str. 44 „U pozadini Hofsteda“, Palgrejv 2009.)  Razumevanje promena u kulturi poslovanja od početka osamdesetih je centralna tema studija marketinga i menadžmenta. Odnosi se na formiranje novog, specifičnog sistema vrednosti vezanog za društvenoekonomski progres. Zbog toga je problem oko transformacije srpskih pozorišta, koja su subvencionisana i pod patronatom države ili lokalne samouprave, mnogo bliži teorijama promena u kulturi poslovanja i biznisa. Pitanje je kako modernizovati i konvergovati poslovnu organizaciju koja funkcioniše na osnovu (još pre raspada Jugoslavije devedesetih godina) prevaziđenog socijalističkog modela samoupravljanja? Društveno-ekonomski položaj i način rada u srpskim teatrima potiče iz davno prošlog doba i realno – mesto im je u pozorišnim muzejima! Ipak, ove institucije i dalje su vođene po starim načelima, a uprave i nadležni organi vlasti uljuljkani su u pošto-poto pridržavanje za stare modele, iako se oni opiru savremenom poslovanju. To je neka vrsta organizacione strukture iz ledenog doba, koja hibernira čekajući dolazak nove, pogodne klime. Danas je Srbija verovatno jedino mesto na svetu gde se ljudi čije je delanje šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka bilo avangardno i danas smatraju naprednim (ako su živi, naravno) – i tako koče praktičnu implementaciju savremenog pozorišnog menadžmenta, napredak teatarske prakse. Sećam se da sam krajem osamdesetih, dok sam studirao pozorišnu režiju, upitao Matu Miloševića za savet oko neke sasvim jednostavne scene. Ustručavao se da mi odgovori pošto se – kako je sam priznao, pozorište toliko promenilo! On je razumeo koliko je kultura podložna promenama i razvoju u savremenoj civilizaciji. Milošević je, međutim, bio deo međunarodne kulturne scene, ne samo lokalne i nacionalne, skučene već decenijama u samodovoljnosti, što je slučaj u Srbiji. Iskustva drugih zemalja u regionu ukazuju na težak put transformacije od subvencionisanih, državnih pozorišta ka modelima slobodnog tržišta. Uspešan primer u Rumuniji svakako je Mađarski nacionalni teatar iz Kluža. Institucijom upravlja administrativna grupa, čiji su deo i ključni članovi kompanije. Savet bira ovu grupu, dok ostalo osoblje potpisuje godišnje ugovore, koji mogu da budu obnavljani. Kada se napravi repertoarski plan, u zavisnosti od potreba angažuje se glumački ansambl za sezonu. Jednostavno rečeno –uprava teatra zamenjena je umetničkim savetom (na lokalnom ili nacionalnom nivou) i njima je prepuštena finansijska odgovornost. Irski model sličan je engleskom, zasniva se na nizu ključnih nacionalnih kuća širom zemlje koje strateški podržava Umetnički savet kao deo državne kulturne politike. To je svojevrsna agencija za finansiranje, razvoj i promociju umetnosti. Ciljeve Saveta je definisao Irski pozorišni institut, kroz rad Departmana za umetnost, nasleđe i „Gaeltaht“, koji je savetodavno telo Vlade: „oni pomažu i podržavaju pojedince i umetničke organizacije, državne i privatne, i obezbeđuju finansijsku pomoć za umetničke ciljeve.“ Pozorišta od značaja za kulturnu politiku jedne zemlje imaju različite izvore finansiranja, što se definiše na nacionalnom nivou. U Nemačkoj paralelno funkcionišu  privatne i nezavisne trupe uz javne, tačnije rečeno gradske teatre, čija je organizaciona forma prilično komplikovana, a finansiraju ih lokalne vlasti. Vlasnik licence takvog pozorišta može biti grad ili federalna jedinica i zadužen je za finansiranje i prikupljanje sredstava. Važno je naglasiti da u ovakvoj konstelaciji vlasnik i uprava nisu isto. Na čelu berlinske Šaubine je svetski priznati reditelj Tomas Ostermajer kao umetnički direktor, a uz njega Pozorištem upravljaju još dvojica direktora – teatarskih menadžera. Operativne mogućnosti i funkcionisanje jednog pozorišta kao poslovne organizacije i umetnička vizija i produkcija nisu u istom rangu zaduženja i značaja ili opisa posla pojedinaca. Neprofitna javna pozorišta u Sjedinjenim državama postoje kao regionalne ili mesne organizacije. Osnovna razlika između neprofitnih i komercijalnih teatara je u tome što ovi prvi imaju pristup lokalnim i nacionalnim javnim fondovima (novac izdvojen iz poreskih zaduženja) i privatnim donacijama. Kada sam registrovao svoju pozorišnu kompaniju (Kolektiv teatar) u Velikoj Britaniji – kao neprofitnu organizaciju, morao sam, između ostalog, da priložim detaljno obrazloženu Izjavu od planovima i namerama, u kojoj sam objasnio šta nam je cilj. Ovo ne bi trebalo da se razlikuje od obaveza koje imaju pozorišta u Srbiji (državna i lokalna) u odnosu na ulogu u razvoju nacionalne, kulturne politike, strategije i vizije razvoja umetnosti. Prikupljanje sredstava uobičajeno se zasniva na ličnoj koncepciji i kredibilitetu, ali i sposobnosti da se osmisli projekat koji će biti smislen i u skladu sa ciljevima umetničkih i drugih fondova koji daju subvencije.

Aleksandar Dundjerovic, Jos ste uvek u tranziciju…!?, Ludus, 2012, 188, 4.

Available online at:  http://www.udus.org.rs/Ludus/Ludus%20188.pdf


Razmisljanja o Ubijanju Kulture u Srbiji

sasha politika

Available online at:  http://www.politika.rs/rubrike/Kultura/Ministar-kulture-ne-sme-da-cuti.lt.html

Verovatno nisam dobro surfovao on line izdanja nasih novima! Nema komentara o kulturnom protestu! Uz  nedeljnu jutranju kafu na 16°C oblacnog, vetrovitor  i kisnog Korka, trazim da vidim javnu debatu o kulturi u Srbiji… Jedino sto vidim je da je bilo na portestu oko 800 ljudi, na 35°C. Sa moje tacke, ne zvuci lose, biti na 35°C u najlepsem delu Beograda. U poredjenju sa radnicima koji drze strajk gladju u starim halama…ili godinama nesiplacnim platama ljudima iz Zastave, pa invalidima rata koji gladuju…i nije neka senzacija. Prag tolerancije na bol je u Srbiji veoma visok. Razumem to.

Medjutim, ono sto ne razumem je indiferentnost politicke vlasti da se angazuje na problemu,  koji je sad vec prerastao u ulicne porteste,  i koji postoji vec vise decenija.  Neverovatno je da nema politicke vizije ljudi iz valsti…recimo saveta ili ministra kulture, oko toga kako da se resi postojeca situacija: kako da se napravi uspesna kulturna tranzicija u institucionalnom pozoristu od subvencionisanog, socijalistickog i samupravnog modela iz ’70-tih, u modenri oblik poslovanja kakva je danas u inistitucionalnim nacionlanim pozoristima i kulturnim ustnovama u Evropi. Pri toj tranziciji treba sacuvati ono sto je vredno i bogato nasledje Srpske kulture  i pozorista. Kaze Gorcin Stojanovic, parafrazirajuci ga, da je predhodna vlast ubijala kulturu a ova ce sad da ugasi svetlo. Ozbiljan komentar-ali nema povratne reakicje.

Sada mi je malo lakse, ljudski! Cudio sam se sto niko od odgovrnih se ne angazuje na problemu kulturne politike i pozorisnog modela upravljanja, o cemu sam pisao u dva clanka u Ludusu, i govorio u intervjuu u Politici i emisiji Krug 2 na RB2. Tisina, niko nista…

A sve je pocelo jos u Decembru 2012 kada sam pisao za Ludus inspirisan situacijom u Ateljeu 212 i sukobu  oko modela upravljanja tim pozoristem. Knjiga koju sam napisao pre 20 godina ‘Menadzment u Pozoristu‘ je imala za cilj da otpocne proces transformacije, da ukaze da postoje neki drugi modeli upravljanja, da bas nije svuda socijalisticko samoupravljanje. Knjigu je stampao Pozorisni Muzej Srbije 1993  a Voja Brajovic je pomogao oko finansiranja, potom su usledili i drugi radovi, ali tu se stalo. Implementacija se nikada nije desila.

Umetnici u centru Beograda sada protestvuju protiv postojeceg stanja u kulturi i pozoristu. Ali kako vidim nema odgovora od onih koji prave kulturnu politiku. Cute! A proces demokratije i intelektulne slobode je u tome da moze i mora da se razvija javna debata, da se angazuju strucni ljudi po svom kredibilitetu koji bi bili pozvani da o necemu odlucuju. Da se vidi razlika u misljenjima. I upravo u tom procesu argumenta i kontra-argumenta se gradi i razvija ideja o kulturnom modelu. Naprosto predstavljati samo jednu viziju je pogresno, jer ne postoji samo jedan nacin misljenja oko nekog problema. A iz iskustva znamo da je sklonost jednoumlju pogubna po Srbiju sudeci po desavanjima iz poslednjih par decenija.

Posto ne shvatam zasto vlast u Srbiji cuti, vracam se u mislima na ono sto dobro poznajem,  u svoj drugi grad London. I sad sam na slicnoj lokaciji Beogradskog protesta, na Trafalgar Square-u izmedju Nacionalne Galerije (National Gallery) i Nelsonovog spomenika (Nelson column) sa cetiri lava cuvara. Tu su sada Britanski umetnici, i istaknuti pozorisni stvaraoci, direktor Kraljevskog Nacionlanog teatra, ljudi iz institucija kulture. I imaju medijsku paznju i kazu jasno da se kultura unistava. Kazu da je vlast za to odgovorna jer ne daje dovoljno subvencija. I onda niko nista iz vlasti ne odgovara, nema kontra argumenata… Cute ! To je nemoguce! Otprilike odgovr bi bio (kao sto i jeste argument vlasti u Velikoj Britaniji koja je sasekla fondove kulturi otkada su konzervativci dosli na vlast): ‘nema para za kulturu, jer kultura nije prioritet zbog eknomske krize, ali zato cemo da finansiramo institucije od nacionalnog znacaja i vec smo ulozili puno u ovo… i planirmo da ulozimo i razvijamo ono…’ U redu, to je neki odgovor, Engleski odgovor. Mada nije prilagodljiv za Srbiju, jer ulaganje u Srbiji u kulturu je moralna i politicka obaveza.  Kada se nacionalna kultura podriva u momentu preispitivanja nacionalnog identiteta, onda je to mnogo vise od kulture kao instrumenta obicne zabave.

Idem u Dublin. U Irskoj profesionalno zavisim od drzavne kulturene politike. I sad na platou ispred Irskog Parlamenta a preko puta Triniti Koledza okupili su se ugledni Irski umetnici, tu bas pored  Samjuel Beket Centra, da protestuvuju zbog ubijanja Irkse kulture. A minister za umetnost, nasledje, Irski jezik i kulturu James Jimmy Deenihan cuti i ignorise ih, ne oseca se prozvan nema potrebu da im odgovori. Ne angazuje se po tom pitanju! To je nemoguce. Jimmy bi bio ministar jos pola sata – toliko koliko da pozove taxi i spakuje svoj lap top.

Ne, to je nemoguc scenario u bilo kojoj Evropskoj zemlji. Zid tisine i nemocno ponavljanje istih reci o svojim pravima  je primerenije za Kafkin Proces ili Munkov Krik, ali ne i za savremenu Evropsku kulturu i drzavu. Politicka volja mora da postoji jer ako precednik vlade Srbije, Ivica Dacic, kaze da je ‘Bez Evrope dzungla, Evropu u svaku misao i kost‘ onda to podrezumeva pravljenje Srpskog Evropskog kulturnog modela, a to se nikako ne radi kroz ignorisanje, cutanje, i pustanje da se stvari ‘srede’ same od sebe…jer  nece…

Nacionalni identitet je direktno povezan sa kulturnom politikom i kolektivnim shvatanjem sebe. Predlazem vlastima u Srbiji da organizuje internacionalnu konferenciju, ja cu da pomognem preko mog Univerziteta i jos nekoliko kljucnih Evropskih Univerziteta i ustanova koje se profesionalno bave kulturnom politikom. Otvoricemo konstruktivnu diskusiju na temu kulturne politike kroz konkretne primere, statistike i razlicite prezentacije istrazivackih radova i pogleda zasnovanim na onome sto se sada desava u modelima upravljanja kulturnim institucijama. Ti rezultati bi pomogli da se formiraju ideje za radnu grupu koju bi vlada Srbije morala da formira sa zadatkom da pripremi nacrt kulturne politike Srbije od misije, finansiranja do zakona o poslovanju. Promena mora da bude sveobuhvatna jer je Srbija preskocila mnogo stepenica u razvoju u poslednjih 20 godina. A u medjuvremenu kulturi ostaje ulica kao mesto protesta i zivota.