VI STE JOŠ UVEK U TRANZICIJI…!?

Dr Aleksandar Dunđerović o menadžmetu u pozorištu u Srbiji posle dvadeset godina i mogućim modelima tranzicije. 2 deo

Kolektiv teatar, „Višnjik”: Morin An Brajan i Atila Pesijah (sa festivala u Teheranu)

Kolektiv teatar, „Višnjik”: Morin An Brajan i Atila Pesijah (sa festivala u Teheranu)

Okosnicu neprofitnog i državnog teatarskog modela u Sjedinjenim državama čine regionalna i lokalna (mesna, gradska) pozorišta. Osnovna razlika između ovog i modela komercijalnog pozorišta jeste u činjenici da neprofitne institucije imaju pristup javnim fondovima, državnim subvencijama (tj budžetskom novcu dobijenom preko naplate poreza) i donacijama. Kada sam u Velikoj Britaniji registrovao svoju kompaniju kao neprofitnu organizaciju, morao sam, kao nezaobilazan deo  dokumentacije, da priložim Izjavu o misiji (najbliže terminološki bi ovde to bio Statut) sa u tančnine obrazloženim ciljevima, namerama i planovima. Gotovo identičnu obavezu bi trebalo da imaju državna ili lokalna pozorišta u Srbiji – da obrazlože planom rada i ciljevima produkcije svoj značaj i status u nacionalnoj kulturnoj strategiji. Sredstva se prikupljaju na osnovu zacrtanog plana i njegovog značaja za kulturnu politiku Fondova i Umetničkih organizacija Struktura registrovane neprofitne kompanije organizaciono bi najbliža bila srpskim nacionalnim, odnosno gradskim pozorištima. To je suština moje teze u knjizi od pre 20 godina, ali i ovog članka. Polazne tačke neprofitne organizacije (u smislu pozorišta kao poslovne firme) jesu Statut i Pravilnik rada (interni „zakoni“ poslovanja). Istovremeno, to je spisak: onih koji je poseduju (suvlasnici); onih koji njome rukovode; programskih ciljeva kakve će projekte producirati. Ako je grad vlasnik pozorišne zgrade, onda se rukovodioci imenuju kao predsednik, potpredsednik, sekretar i blagajnik. Od početka je jasno definisano ko je odgovoran za koja ključna zaduženja za funkcionisanje „poslovne firme“. Tako na primer – u funkciji predsednika i potpredsednika mogu biti – upravnik i umetnički direktor ili izvršni direktori i umetnički direktor, pa čak i umetnički direktor i dramaturg. Poenta je da oni koji obavljaju ove funkcije nisu isključivo menadžeri, već ljudi koji predstavljaju pozorište u javnosti. Uobičajeno je da pozorišni menadžeri nose stratešku i konkretnu odgovornost za osoblje, finansijski i administrativni aspekat funkcionisanja teatra. Opis posla zahteva komercijalno orijentisanog profesionalca, pošto bi trebalo da vodi i osmišljava marketinške, producentske i promotivne aktivnosti. Sekretar ima administrativnu funkciju i pravne zadatke (administrativni direktor). Blagajnik ima finansijsku odgovornost, te bi referenca mogla da bude funkcija finansijskog direktora (ili šefa računovodstva). Ovo je bazična struktura bilo koje neprofitne organizacije. Ako nije jasno šta kompanija predstavlja i šta i kako čini, nejasno je kako može uopšte da funkcioniše. Zaista, nemoguće/nedopustivo je da sve ove tri funkcije (strategija, administracija i finansije) obavlja jedna osoba. Istovremeno, moguće je da grupa glumaca bude u ulozi predsednika i potpredsednika, u smislu kolektivnog odlučivanja, ali nije moguće da dve grupe sa podjednakim ovlašćenjima upravljaju pozorištem: Upravni odbor sastavljen od članova organizacije i direktor/upravnik– menadžer koga imenuje grad ili region. Ko vodi ili poseduje pozorište ( rukovodeća odgovornost) treba da bude regulisano Statutom (kod nas), dokumentom poznatim i kao Izjava o misiji, koji je najvažniji pravni akt. Takođe, neprofitna kompanija mora da ima jasno regulisane pravno-svojinske odnose, pogotovu kada je u pitanju zgrada, tehnička oprema, scena, fundus i magacin, radionice itd. Statut mora da bude transparentan, te jasan u stavkama zašto je kompanija osnovana i koje ciljeve želi da postigne. Takođe je važno da u samom startu budu precizno definisani: finansijska struktura, način donošenja odluka, ovlašćenja, svojinski odnosi, stepen odgovornosti onih koji su zaduženi za vođenje pozorišta, te da te stavke prizna osnivač (grad, država – vlasnik teatra) koji obezbeđuje sredstva za rad. Da su u srpskom pozorištu ovako postavljene stvari – nesporazuma i sukoba poput onih u Ateljeu 212 jesenas – ne bi ni bilo, jer je jasno regulisanoko je odgovoran za upravljanje pozorištem i čija je svojina pozorišno zdanje. Situacije u kojima umetnički direktori sede „skrštenih ruku“, primajući punu platu – a ne učestvuju u stvaranju ili produkciji niti jednog komada u kompaniji u kojoj su zaposleni; ili u kojoj nastaje zabuna ili sukob oko repertoarske politike, koja nije od početka zacrtana i predstavljena, već se ad hoc i neplanski pravi, će biti iskorenjene. Radni zadaci su jasno određeni kao i odgovornosti onih koji rukovode.  Kako subvencije neprofitnih pozorišta potiču od novca iz budžeta lokalne samouprave ili ugovornih sponzorstava (što svuda u svetu donosi umanjenje poreza donatorima) odgovornost prema poreskim obveznicima mnogo je veća. Na primer, u Velikoj Britaniji, Kraljevski nacionalni teatar (RNT) osnovano je ukazom Parlamenta tek 1963. godine, posle 130 godina lobiranja i jedno je od dva državna, subvencionisana pozorišta (druga je RSC – Kraljevska Šekspirova kompanija). Regionalna pozorišta obično sredstva ostvaruju preko nacionalnog Umetničkog saveta, koji je u ovom trenutku uveo ozbiljna ograničenja, u skladu sa merama za prevazilaženje globalne, ekonomske krize. Međutim, postoji veliki broj pozorišnih kompanija kojima je ovo jedini način finansiranja i njihov opstanak zavisi od sposobnosti da obezbede podršku vlade i privuku sponzore. Dakle, ovde je ideja da glumci u pozorištu imaju stalno zaposlenje neodrživa, bolje rečeno nezamisliva. Zapravo, radno mesto u ansamblima sa garantovanom mesečnom platom, penzijom, plaćenim odmorom, čak i ako nisu “na sceni”, kakva je praksa u Srbiji – bilo bi ostvarenje sna za britanske glumce. Sećam se da su svi engleski glumci iz moje kompanije Kolektiv, posle gostovanja sa predstavom „Višnjik“ na Joakiminterfestu u Kragujevcu 2009. godine (osvojila dve nagrade: za najbolju glumicu – Morin An Brajan i za najbolju produkciju), pričali mesecima kasnije, sa mešavinom fascinacije i neverice, o tome kako su njihove kolege u Srbiji u stalnom radnom odnosu! U američkom ili britanskom profesionalnom pozorištu dve retke i veoma značajne rečenice koje glumac može da izgovori sa velikim ponosom su : ‘Primam platu za glumački posao’, i ‘ja sam glumac u stalnom radnom odnosu’! To je više od nagrade za glumu !  Menjanje poslovne svesti i strategije, uvođenje promena u teatarski sistem i upravljanje, omogućavanje veće raznovrsnosti produkcionih modela – u Srbiji tek treba da se dese. Ovaj proces, međutim, nikako ne podrazumeva otpuštanje glumaca i jednogodišnje kolektivne ugovore, ili slepo preuzimanje stranih modela nametnutih regulativom Evropske unije, po „kopi-pejst“ sistemu, bez obzira na kulturne specifičnosti i konkretan kontekst. Pa negativne posledice takvog načina možemo da vidimo u finansijskom sektoru širom EU! Kolapsi ekonomija Grčke, Irske, Španije, Portugalije su primer unitaristički nametnutog pristupa kao rešenja koje treba da odgovara svima. Promena poslovne kulture i sistema vrednosti zasniva se na razumevanju problema koji su karakteristični za lokalnu sredinu, pronalaženje i prilagođavanje modela tako da mogu da budu prihvatljivi na terenu, u realnim okolnostima. Srbija ima sve uslove da prebrodi ovu tranziciju – postoje glumci (srpsko pozorište ima dugu i bogatu tradiciju vrhunskih umetničkih ostvarenja upravo zato što ima prvoklasne glumce), pozorišni umetnici i profesionalci, izuzetni scenski prostori i postoji zahvalna publika – što je čvrsta polazna tačka. Sada – treba da se kreira sistem.  Uradite to, dodajte strategiju i principe poslovanja i srpski pozorišni život će krenuti novim putem – napred. Videli smo niz ministara kulture kako uglavnom besciljno taljigaju kroz svoj mandat, prosto održavajući stare strukture i… meni nejasno baš zašto, ali su oni verovatno mislili da su nešto značajno uradili… kako god bilo – rezultata nije bilo.  Postoji nešto očaravajuće naivno, u stavu srpskih zvaničnika i vodećeg kulturnog establišmenta: oni preterano žele i slepo veruju da se problemi i krizne situacije brinu sami o sebi – rešavaju se sami, ili odu dalje, ili postanu bolji po svojoj sopstvenoj volji. Kao i u kulturi ista je situacija u politici, ekonomiji, pravdosuđu, zdravstvu. A to nije dobro, ne treba se baviti posledicama, već je neophodna akcija i to odmah! Akcija počinje sa kreiranjem nacionalne kulturne vizije/strategije i identiteta i uvođenjem onakvog pozorišnog menadžmenta i kulturne politike kakvi praktično i efikasno mogu da pomognu da se tranzicija realizuje. Nadam se, da za 20 godina pozorište u Srbiji neće više biti u tranziciji i da će druga vrsta članka biti napisana na ovu temu. Ili hoće?

Aleksandar Dundjerovic, Vi ste jos uvek u tranziciji…!?, Ludus, 2013, 189-190, 3.

Available online at: http://www.udus.org.rs/Ludus/Ludus_189_190%2025022013%20(1).pdf



Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s