JOŠ UVEK STE U TRANZICIJI…!?

Dr Aleksandar Dunđerović o menadžmetu u pozorištu u Srbiji posle dvadeset godina i mogućim modelima tranzicije. 1 deo

Image

Dva su ključna razloga zbog kojih sam se odlučio da napišem ovaj tekst. Na razmišljanje o srpskoj kulturnoj politici najpre su me isprovocirali brojni novinski napisi o dešavanjima u jednom od najznačajnijih beogradskih pozorišta – Ateljeu 212. Glumci su pretili štrajkom, zatvaranjem teatara – što je, najblaže rečeno, do sa – da bilo nezamislivo. Čak i tokom NATO bombardovanja, 1999. godine, pozorišta su radila zbog profesionalnog ponosa i umetničkog prkosa. Sada je, međutim, došlo do sukoba između uprave i članova ansambla oko vizije, smisla i načina rukovođenja ovom institucijom. Rešenje nemile situacije u prestoničkom pozorištu morao je da nađe sam gradonačelnik Beograda, gospodin Dragan Đilas – formiranjem gradskog Saveta za kulturu, na čijem je čelu ista osoba koja je pre dvadeset godina pisala predgovor jednoj od mojih knjiga, profesorka dr Milena Dragićević Šešić. Upravo tu leži i drugi razlog za ovaj tekst – pre dve decenije Muzej pozorišne umetnosti u Beogradu objavio je moju, u to vreme tematski pionirsku knjigu, „Menadžment u pozorištu“. Morao sam da se zapitam šta se, odnosno šta se nije promenilo u organizacionom pogledu u srpskim teatrima za to vreme. Šta se dogodilo sa implementacijom savremenog menadžmenta, ko je uopšte odgovoran za rukovođenje srp skim pozorištima? Problem koji sam uočio 1993. godine u dlaku je ostao isti krajem 2012, a to je nedostatak modela koji bi olakšali tranziciju zastarelih, soc-realističkih i samoupravljačkih oblika subvencionisanih pozorišnih kuća u moderne organizacije, sposobne da funkcionišu po principima liberalnog tržišta. Napisao sam pre dvadeset godina „Menadžment u pozorištu“ sa željom da doprinesem što bržoj transformaciji jednoobraznog sistema subvencionisanih i pod patronatom vlasti pozorišta u savremenu, modelima funkcionisanja toliko raznovrsnu produkciju. Bila je to prva knjiga sa ovom tematikom na srpskom jeziku. Usledile su brojne studije, ubedljivije i znalačkije od moje – naivno potaknute praktičnim modelima drugih kultura (poput američke) koji bi mogli da budu primenjeni u Srbiji. Želeo sam da pomognem da se što brže uhvati korak sa ubrzanim promenama u svetu tokom devedesetih. Sarađivao sam sa uglednim pozorišnim profesionalcima poput Vojislava Brajovića i Dejana Mijača. Knjiga je našla svoje mesto u studijskim programima akademskih krugova, ali u praksi nije bilo niti jednog pokušaja njene primene. Tokom tih godina, Srbija se našla u vrtlogu žestokih ratova, korupcije na svim nivoima (političke, ekonomske, pravosudne), organizovanog kriminala, profiterstva svih vrsta. Kultura, pre svega pozorište, snalazila se u datim okolnostima sasvim pristojno. Gledališta su bila puna, repertoari zahtevni, glumci slavljeni, čak je bilo i sponzora i donatora da pomažu produkciju. Najznačajniji festivali, poput BITEFa i Sterijinog pozorja, opstali su. Konflikti, tenzije i nerazumevanje između uprava (menadžmenta) i članova ansambala (umetničkog sektora) u teatrima na svim nivoima, međutim, postali su očigledni i trans parentni. Imao sam svojevremeno ličnih iskustava sa ovakvim problemima u pozorištima u Nišu i Kragujevcu.  Od kako je knjiga objavljena, predmet Menadžment u pozorištu našao je svoje mesto na studijama srpskih univerziteta –od najuglednijeg, državnog Fakulteta dramskih umetnosti, do privatnih – poput Univerziteta BK. Obrazovanje budućih pozorišnih menadžera obuhvata upoznavanje sa ključnim oblastima poput marketinga, odnosa sa javnošću, razvoja abonentskih (pretplatnih) kampanja, kalkulacija budžeta, sklapanja dokumentacije za konkurse, fondove i grantove, osmišljavanja projekata – od tehničkih, pravnih, fiskalnih, reklamnih do detalja angažmana ekipe, komunikacije sa umetničkim savetima i donatorima… Uprkos akademskim predispozicijama, u praksi se gotovo ništa od navedenog ne primenjuje planski u srpskim pozorištima. Čast izuzecima, naravno. Pitanje je ostalo isto – kako postići što bezbolnije ovu transformaciju? Teorija menadžmenta i marketinga u kulturi precizira „dva pravca tipične promene u ovoj oblasti: modernizaciju i konvergenciju (povezivanje, okupljanje oko ideje). To ukazuje na proces društvenog povezivanja oko određenih vrednosti tokom modernizacije, poglavito uslovljene principima zapadne ekonomije slobodnog tržišta.“ (Vas Taras i Pirs Stil „U pozadini Hofsteda: iskušavajućih Deset zapovesti međukulturnog istra živanja“, str. 44 „U pozadini Hofsteda“, Palgrejv 2009.)  Razumevanje promena u kulturi poslovanja od početka osamdesetih je centralna tema studija marketinga i menadžmenta. Odnosi se na formiranje novog, specifičnog sistema vrednosti vezanog za društvenoekonomski progres. Zbog toga je problem oko transformacije srpskih pozorišta, koja su subvencionisana i pod patronatom države ili lokalne samouprave, mnogo bliži teorijama promena u kulturi poslovanja i biznisa. Pitanje je kako modernizovati i konvergovati poslovnu organizaciju koja funkcioniše na osnovu (još pre raspada Jugoslavije devedesetih godina) prevaziđenog socijalističkog modela samoupravljanja? Društveno-ekonomski položaj i način rada u srpskim teatrima potiče iz davno prošlog doba i realno – mesto im je u pozorišnim muzejima! Ipak, ove institucije i dalje su vođene po starim načelima, a uprave i nadležni organi vlasti uljuljkani su u pošto-poto pridržavanje za stare modele, iako se oni opiru savremenom poslovanju. To je neka vrsta organizacione strukture iz ledenog doba, koja hibernira čekajući dolazak nove, pogodne klime. Danas je Srbija verovatno jedino mesto na svetu gde se ljudi čije je delanje šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka bilo avangardno i danas smatraju naprednim (ako su živi, naravno) – i tako koče praktičnu implementaciju savremenog pozorišnog menadžmenta, napredak teatarske prakse. Sećam se da sam krajem osamdesetih, dok sam studirao pozorišnu režiju, upitao Matu Miloševića za savet oko neke sasvim jednostavne scene. Ustručavao se da mi odgovori pošto se – kako je sam priznao, pozorište toliko promenilo! On je razumeo koliko je kultura podložna promenama i razvoju u savremenoj civilizaciji. Milošević je, međutim, bio deo međunarodne kulturne scene, ne samo lokalne i nacionalne, skučene već decenijama u samodovoljnosti, što je slučaj u Srbiji. Iskustva drugih zemalja u regionu ukazuju na težak put transformacije od subvencionisanih, državnih pozorišta ka modelima slobodnog tržišta. Uspešan primer u Rumuniji svakako je Mađarski nacionalni teatar iz Kluža. Institucijom upravlja administrativna grupa, čiji su deo i ključni članovi kompanije. Savet bira ovu grupu, dok ostalo osoblje potpisuje godišnje ugovore, koji mogu da budu obnavljani. Kada se napravi repertoarski plan, u zavisnosti od potreba angažuje se glumački ansambl za sezonu. Jednostavno rečeno –uprava teatra zamenjena je umetničkim savetom (na lokalnom ili nacionalnom nivou) i njima je prepuštena finansijska odgovornost. Irski model sličan je engleskom, zasniva se na nizu ključnih nacionalnih kuća širom zemlje koje strateški podržava Umetnički savet kao deo državne kulturne politike. To je svojevrsna agencija za finansiranje, razvoj i promociju umetnosti. Ciljeve Saveta je definisao Irski pozorišni institut, kroz rad Departmana za umetnost, nasleđe i „Gaeltaht“, koji je savetodavno telo Vlade: „oni pomažu i podržavaju pojedince i umetničke organizacije, državne i privatne, i obezbeđuju finansijsku pomoć za umetničke ciljeve.“ Pozorišta od značaja za kulturnu politiku jedne zemlje imaju različite izvore finansiranja, što se definiše na nacionalnom nivou. U Nemačkoj paralelno funkcionišu  privatne i nezavisne trupe uz javne, tačnije rečeno gradske teatre, čija je organizaciona forma prilično komplikovana, a finansiraju ih lokalne vlasti. Vlasnik licence takvog pozorišta može biti grad ili federalna jedinica i zadužen je za finansiranje i prikupljanje sredstava. Važno je naglasiti da u ovakvoj konstelaciji vlasnik i uprava nisu isto. Na čelu berlinske Šaubine je svetski priznati reditelj Tomas Ostermajer kao umetnički direktor, a uz njega Pozorištem upravljaju još dvojica direktora – teatarskih menadžera. Operativne mogućnosti i funkcionisanje jednog pozorišta kao poslovne organizacije i umetnička vizija i produkcija nisu u istom rangu zaduženja i značaja ili opisa posla pojedinaca. Neprofitna javna pozorišta u Sjedinjenim državama postoje kao regionalne ili mesne organizacije. Osnovna razlika između neprofitnih i komercijalnih teatara je u tome što ovi prvi imaju pristup lokalnim i nacionalnim javnim fondovima (novac izdvojen iz poreskih zaduženja) i privatnim donacijama. Kada sam registrovao svoju pozorišnu kompaniju (Kolektiv teatar) u Velikoj Britaniji – kao neprofitnu organizaciju, morao sam, između ostalog, da priložim detaljno obrazloženu Izjavu od planovima i namerama, u kojoj sam objasnio šta nam je cilj. Ovo ne bi trebalo da se razlikuje od obaveza koje imaju pozorišta u Srbiji (državna i lokalna) u odnosu na ulogu u razvoju nacionalne, kulturne politike, strategije i vizije razvoja umetnosti. Prikupljanje sredstava uobičajeno se zasniva na ličnoj koncepciji i kredibilitetu, ali i sposobnosti da se osmisli projekat koji će biti smislen i u skladu sa ciljevima umetničkih i drugih fondova koji daju subvencije.

Aleksandar Dundjerovic, Jos ste uvek u tranziciju…!?, Ludus, 2012, 188, 4.

Available online at:  http://www.udus.org.rs/Ludus/Ludus%20188.pdf



Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s